战略的本质：不是目标与口号，而是关于“如何实现”的路径选择

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以母婴品牌“百亿目标”案例切入，揭示企业常将战略会议开成“目标宣誓会”的尴尬：总经理喊出百亿口号，但产品、市场、供应链均无配套动作。核心矛盾在于混淆“What”与“How”——目标是终点（如登顶珠峰），战略是路线选择（如南坡商业路线或北壁直上）。

路径选择的艺术：从珠峰19条路线看战略逻辑

类比珠峰登顶的19条路线，分析不同路径的适用性：东南山脊适合业余者但易拥堵，北壁直上需专业能力，FantasyRidge仅限探险家。对应企业战略：

差异化小众市场（如老年人奶粉）=东南山脊路线；

全渠道扩张（行业巨头）=北坡规模化推进；

颠覆性技术研发（科技公司）=挑战FantasyRidge。

强调战略需匹配自身资源与能力，而非盲目对标“行业第一”。

CEO的致命误区：当KPI取代了“导航系统”

批判常见管理错误：将KPI拆解等同于战略制定。真正战略应如导航系统，明确回答：

1.路径选择：走高速还是绕开拥堵？（如聚焦线上或下沉市场）；

2.资源配置：燃油（预算）分配给哪辆车（部门）？

用《爱丽丝梦游仙境》寓言点明：无方向时，任何路径都无效。

好战略的三大核心：方向、路径、资源配置

总结战略的本质是系统性规划，需同时回答：

方向问题（目标）：企业要去哪里？

路径问题（方法）：如何到达？

能力问题（资源）：用什么实现？

呼应开篇案例，指出母婴品牌若想实现百亿目标，必须设计具体路径（如新品研发+渠道下沉+数字化供应链）。

关键词强化：战略是“如何实现”的路径选择，而非空洞目标；企业需像登山者一样评估自身能力，而非复制他人路线。